Таким образом, исходя из всех негативных последствий, которые были рассмотрены, по итогам адаптации предприятия необходимо достигнуть следующих результатов:
1. Сокращение текучести и расходов на подбор. Статистика говорит о том, что новые сотрудники принимают решение об увольнении в первые дни, потому что считают себя «брошенными», поскольку никто их не знакомит с компанией, коллективом и прочими деталями.
1. Сократить расходы на мотивацию. У сотрудников, с которыми не проводят работу по адаптации в компании, как правило, снижается мотивация к труду в первые месяцы работы, что снижает качество работы и ухудшает результаты.
2. Повысить лояльность. Отсутствие адаптации, или плохо налаженная система введения сотрудника в компанию приводят к тому, что в коллективе отсутствует приверженность к целям, верность и идентификация индивидуальных целей с организационными.
Итак, при вхождении нового сотрудника в компанию самая главная цель заключается в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал выполнять свои должностные обязанности.
По сути, цель всей адаптации в этом и заключается, потому что именно для этого создаются все условия в период испытательного срока, и используются инструменты адаптации. Возникает вопрос почему. Потому что, чем быстрее сотрудник начинает работать на компанию, чем быстрее он начинает действовать самостоятельно, чем быстрее он перестает постоянно бегать к руководителю с вопросами «как это сделать?», чем быстрее он перестает обращаться к своим коллегам по мелочам, тем быстрее он начинает отдавать компании эффект.
Компания начинает от него получать результаты труда, тем быстрее он «встает на рельсы» и достигает тех целей, которые стоят на должности, т.е. он становится эффективным исполнителем тех функциональных задач, которые предложены в рамках должности. Прежде всего, это оправдано эгоистическими целями компании. Любая процедура, которая проводится в рамках работы с персоналом, необходима для достижения целей бизнеса. Поэтому процедуры адаптации должны служит на благо компании.
Адаптация при вхождении нового сотрудника проводится, чтобы снять тревожность и неуверенность. Чем комфортнее чувствует себя сотрудник в климате коллектива, в тех условиях, которые были предложены, тем быстрее он начинает работать самостоятельно.
Сотрудник должен почувствовать себя частью компании. Это удовлетворяет потребность сотрудника в принадлежности к определенной социальной группе, повышает его мотивацию.
Можно здесь вспомнить всемирно известную пирамиду Маслоу, которая говорит о том, что после удовлетворения базовых, физиологических потребностей, сотрудник на определенном этапе начинает стремиться к удовлетворению своей потребности принадлежности к определенной социальной группе. Это очень важно. Как говорили великие: «Человек – животное общественное», значит, нельзя отрицать эту истину не можем. Мир вокруг нельзя поменять, можно только изменить свои установки по отношению к этому миру.
Таким образом, необходимо понимать, что при приходе в новую компанию, сотрудник мотивирован не только заработной платой, но и также мотивирован на то, чтобы быть востребованным в данном коллективе и в социуме в целом, иметь определенный статус.
Специалисты по подбор персонала считают темы адаптации персонала одной из самых интересных, поскольку периодически возникают ситуации, когда HR много времени, сил и ресурсов компании потратил на поиск линейного сотрудника или руководителя среднего либо высшего звена, а он не прошел испытательный срок. Затем руководитель приходит в отдел HR с негативом от кандидата, поскольку он не подходит по тем или иным критериям, и, как правило, по мнению руководителей, виноват с этой ситуации HR. Адаптация персонала – это всегда система и один HR не может быть виноват в том, что сотрудник не проходит испытательный срок. Ситуация с массовыми увольнениями тесно связана с руководителями, поскольку, найдя хорошего специалиста, руководитель не прикладывают достаточных усилий, чтобы его адаптировать в компании.
Анализируя текучесть персонала, можно увидеть, что довольно большой процент из всех ушедших сотрудников за год – это люди, которые ушли, не доработав до конца испытательного срока.
Когда сотрудник выходит на работу, меняя компании через какое-то время, огромное впечатление складывается от того, как подготовлено его рабочее место: все бегают вокруг нового сотрудника с вопросами, почему не настроена его почта, почему нет необходимой оргтехники на его рабочем месте, почему нет стула, стола, что-то передвигают прямо при нем. Совсем другое впечатление будет от компании, когда сотрудник придет, и уже заблаговременно все будет полностью готово.
В качестве метода оценки эффективности персонала были использованы KPI - ключевые показатели эффективности персонала, поскольку предполагались конкретные результаты, исчисляемые, измеримые, и очевидные.
Ключевыми показателями эффективности нового сотрудника на рабочем месте после обучения и тренингов будет:
- Сроки – системность обучения. Время обучения.
- Стоимость – расходы на адаптацию. Бюджетирование.
- Количество – мероприятия для наставничества.
- Качество – полученные знания и навыки по программе наставничества.
Качество можно померить только поставленной целью. Как правило, цель в адаптации – сотрудник быстро сам начал работать. Сам сотрудник может начать работать тогда, когда он будет обладать достаточными знаниями и умениями для того, чтобы превратить это в навыки, начать практиковать или реализовывать на практике. Следовательно, качество измеряется только полученными знаниями.
Основная функциональная задача менеджера по адаптации – это введение сотрудника в компанию, разработка вводных семинаров и тренингов, разработка «книги сотрудника», которая выдается в первые пять дней после проведения обучения.
Главным показателями эффективности адаптации персонала в компании являются:
- сотрудники знают структуру компании
- знакомы с особенностями корпоративной культуры
- соблюдают правилами поведения в офисе.
По окончании первой недели адаптации сотрудника, необходимо понять, знает ли он все перечисленное выше или нет.
Показателем эффективности адаптации в коллективе, т.е. социально – психологической составляющей, является элементарное знание людей, которые работаю с новым сотрудником. Через 5 дней новичок должен знать хотя бы 5-7 сотрудников, которые являются его ближним кругом.
На практике существуют печальные прецеденты, когда новый сотрудник может только через месяц узнать, как зовут коллегу, который, например, сидит через 2 или 3 стола, и чем он занимается.
Как определить, что сотрудник готов к самостоятельной работе:
- Сотрудник должен обладать определенным объемом профессиональных знаний
- Уметь работать в программах, которые внедрены в компании
- Выполнять поставленные задачи в срок в требуемом качестве.
Изучив теоретический материал по теме, можно сказать, что каждая компания выбирает себе тот или иной метод адаптации персонала, основываясь на специфике деятельности компании, на имеющихся в ней бизнес - процессах, на загруженности сотрудников, на многих других факторах.
Адаптация нужна, чтобы компания могла как можно быстрее увидеть плоды эффективного труда нового сотрудника.
Адаптацию персонала необходимо выстраивать как подсистему управления персонала в целом.
Наставничество, как инструмент адаптации, лучше использовать в случае введения в должность уже работающих сотрудников.
Все необходимо помнить, что новый сотрудник – это стресс для компании, равно как и стресс для него самого, поэтому задача компании провести адаптацию персонала мягко. На старте, когда компания маленькая, сам владелец этого бизнеса справиться с обучением новых сотрудников. Однако ситуация будет кардинально противоположной, когда в компании работают от 100 человек и выше. Важно уделять внимание обучению сотрудников, поскольку компании просто принимают сотрудников на работу, бегло показывая им рабочее место, коллег, давая им каталог продукции и говорят сотруднику приступать к работе, а разобраться можно во всем в ходе рабочего процесса. Это приводит к тому, что сотрудники очень долго входят в курс дела и скорость роста компании очень сильно замедляется, также компания становится зависимой от уже обученных сотрудников. Поэтому крайне важно, что у компании была программа адаптации.
По мере того, как компания начинает расти - растет и сложность программы адаптации, программы обучения: появляются всевозможные тесты, проверки знаний. Рассчитывать на то, что руководитель каждого отдела сам проведет прекрасную процедуру адаптации, не приходится, поскольку он занят своими задачами, которые необходимы для бизнеса. Даже если линейные руководители скажут, что будут уделять внимание процессу адаптации, этого будет недостаточно, поскольку уделять этому времени они будут совсем мало, что обусловлено отсутствием достаточного количества времени и компетенции, чтобы делать это качественно. Втаком случае по мере того, как компания набирает обороты на рынке, очень важно, чтобы в ней появился отдельный толковый менеджер по адаптации персонала, который будет постоянно совершенствовать программу адаптации и курировать процесс введения новых сотрудников в должность. Менеджер по адаптации – это очень важный актив в вашей компании, потому что, если в компании есть четких структурированный конвейер по вводному обучению сотрудников, то компания может очень сильно снизить планку профессиональных требований к людям. Иными словами, компания может позволить в таком случае взять сотрудника с минимальный уровнем профессиональной компетенции, которые эта компания не сможет ему дать. Кроме того, на сегодняшний день существует очень большое количество должностей и под каждую должность необходимо иметь отдельную программу адаптации. При поиске грамотного менеджера по адаптации необходимо помнить, что человек делает эффективно то, на чем он сфокусирован, поэтому при выполнении им должностных обязанностей стоит обратить внимание на то, как он фокусируется на своей работе. Вклад компании в заработную плату менеджера по адаптации – это инвестиция компании, которая позволяет ей стать более эффективной на рынке.
Каждый метод ценен и важен, однако, высока вероятность того, что в будущем можно будет синтезировать какие-либо новые методы адаптации персонала, в связи с теми или иными факторами на рынке труда.
67 страниц
91% уникальность
2018 год
109 просмотров
