Стратегические изменения в компании Adidas

Актуальность данной темы обусловлена тем, что чтобы реализовывать стратегию предприятия, необходимо осуществлять стратегические изменения, так как без них, даже при тщательно проработанной стратегии, она будет нежизнеспособна. Именно поэтому с абсолютной уверенностью можно говорить о том, что именно стратегические изменения являются ключом к качественной реализации стратегии. Реализация стратегических изменений в компании часто сталкивается с рядом проблем, которые определены тем, что всегда существует сопротивление изменениям. Это связано с тем, что всегда существует страх перед изменениями и в компании может быть просто не очень здоровая орг. культура. Целью данной работы является изучение стратегических изменений в компании Adidas. При этом можно выделить следующие основные задачи: - рассмотреть понятие и сущность стратегии; - изучить сущность стратегических изменений; - дать общую характеристику предприятия Adidas; - провести анализ видения, миссии, целей и стратегии; - провести анализ стратегического потенциала; - провести отраслевой и региональный анализ; - провести анализ конкуренции и конкурентоспособности; - провести анализ функциональных стратегий; - провести портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции; - представить обоснование и формулировку стратегии организации; - разработать план реализации стратегии; - провести оценку эффекта и эффективности реализации стратегии. Объектом данного исследования выступает компания Adidas.

---

Если вам нужно написание курсовой , обратитесь к нам.

---

. Предметом - стратегические изменения в компании Adidas. В работе использовались общенаучные методы, такие каканализ, синтез. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

В ходе выполнения данной работы была поставлена следующая цель: изучение стратегических изменений в компании Adidas. При этом были выделены следующие основные задачи: - рассмотреть понятие и сущность стратегии; - изучить сущность стратегических изменений; - дать общую характеристику предприятия Adidas; - провести анализ видения, миссии, целей и стратегии; - провести анализ стратегического потенциала; - провести отраслевой и региональный анализ; - провести анализ конкуренции и конкурентоспособности; - провести анализ функциональных стратегий; - провести портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции; - представить обоснование и формулировку стратегии организации; - разработать план реализации стратегии; - провести оценку эффекта и эффективности реализации стратегии. По результатам выполнения данной работы можно сделать следующие основные выводы: По мнению Коттера и Шлезингера, существует четыре причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям. Сопротивление изменениям – большая проблема реализации стратегии. Чтобы его преодолеть, инициаторам изменений нужно приложить большое количество усилий и не всегда удается эти изменения реализовать. В литературе встречается ряд рекомендаций, которые минимизируют сопротивление: - заранее подвергнуть анализу и спрогнозировать уровень и причины сопротивления, с которым может столкнуться предполагаемое стратегическое изменение; - предпринять все необходимые действия для снижения данного потенциального и реального сопротивления до минимально возможных значений; - окончательно закрепить статус-кво состояния организации после изменений. Как известно, в качестве носителей сопротивления, так же, кстати, как и носителей самих изменений, выступают люди. И эти люди не так боятся наступающих изменений, как того, что эти изменения в организации могут затронуть их работу, их позицию в иерархической структуре организации, то есть устоявшийся статус-кво. Именно поэтому сотрудники часто пытаются мешать изменениям, чтобы новая, не совсем ясная ситуация, когда им нужно будет многое делать не так, как они привыкли, и работать не над тем, над чем они работали ранее, не наступила никогда Квинтэссенция идеологии сопротивления изменениям – это общеизвестные изречения - «от добра добра не ищут» или «лучшее — враг хорошего». Отношение сотрудников к стратегическим изменениям можно рассматривать, как комбинацию следующих состояний двух факторов: принимает или не принимает сотрудник изменения; открыто или скрыто сотрудник демонстрирует свое отношение к изменению. Этапы работы с сопротивлением стратегическим изменениям: 1. Очень важно учесть эти факторы, определить тип реакции, который будет наблюдаться в организации во время внедрения изменений. Разделить сотрудников на тех, кто проявит позицию сторонников изменений в организации, и тех, кто в той или иной степени выступит их противником. Для этого руководители организации могут опираться на следующие методы сбора информации о реакции на предстоящие изменения: беседы, интервью; анкетирование; прочие формальные и неформальные методы сбора информации. Особенно важно составление таких прогнозов имеют для крупных организаций и организаций, которые функционируют в неизменном виде длительное время, ведь именно для организаций такого типа характерен высокий уровень сопротивления изменениям. 2. После составления прогноза уровня сопротивления и определения ключевых сотрудников – источников этого сопротивления. Необходимо определить мотивы тех отдельных сотрудников или подразделений организации, которые намерены сопротивляться изменениям. 3. После определения мотивов, необходимо: - объединить таких сотрудников в творческие группы, в составе которых они будут способствовать внедрению изменения; - вовлечь в процедуру разработки проекта стратегических изменений максимально широкий круг сотрудников; - убедить сотрудников в том, что проводимые изменения необходимы для достижения стоящих перед организацией целей. Для этого необходимо провести обширную разъяснительную работу среди сотрудников. 4. Внедрение изменения Менеджеры, ответственные за изменение, должны руководствоваться следующими правилами на этапе внедрения изменения: - необходимо демонстрировать полную уверенность в правильности изменения; - необходимо быть последовательным в реализации программы изменения - необходимо помнить, что сотрудники должны поменять свое отношение к изменению в ходе его реализации и спокойно относиться к сотрудникам, которые изначально сопротивлялись изменению, а позже поменяли свое мнение. Таким образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарики, 2006. - 292 с. 2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2007. – 413 с. 3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2008. - 416 с. 4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2008. – 288 с. 5. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник-4 изд.,стер. М:КНОРУС,2009.-496с 6. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с. 7. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400 с. 8. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Дашков и К, 2002. – 380с. 9. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2006. – 192 с. 10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2002. – 175 с. 11. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей. – М.: Фонд «Мир» / Академический проект, 2004. – 304с. 12. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187с. 13. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – 800 с. 14. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 400 с. 15. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М.: Генезис, 2000. – 288с. 16. Макнилли М.Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 304с. 17. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н.Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 884 с. 18. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб.: Питер, 2005. – 688 с. 19. Попков В.В., Берг Д.Б., Кузнецов Р.О. Эволюционное измерение стратегического банковского менеджмента. – Екатеринбург: Уральский рабочий, 2002. – 320 с. 20. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание. – М.: Дело, 2003.- 352 с. 21. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Учебник. – Ростов н/Д: Феникс; Новосибирск: Сибир. Соглашение, 2002. – 448 с. 22. Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. – Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 392 с.